Статьи

Ради чего мы ходим на работу?

Одним из самых важных способов в работе любой компании является ее персонал. Многое в успешности той или иной фирмы зависит от качества работы ее сотрудников. Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду.

Так, по словам Анны Пацюк, директора международной группы компаний  "Розница", "когда происходит оценка фирмы, то стоимость персонала составляет от стоимости компании порядка 20% (в производственной сфере) и до 99% (в сфере услуг)". Изменить отношение сотрудников к их непосредственным должностным обязанностям в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие.

Между тем, зачастую руководители не принимают в расчет социальные последствия принимаемых ими производственных решений, а сами решения, в свою очередь, часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технический характер. Каждый руководитель должен осознавать, что необходимо побуждать людей работать на организацию, а для этого, по его мнению, достаточно простого материального вознаграждения. Иногда такая политика бывает успешной, хотя, по существу, она не верна.

Вопрос о повышении интереса сотрудников к их работе затрагивает два аспекта, которые часто путают или сводят к одному пониманию. Такими ключевыми понятиями являются мотивация и стимулирование. Мотивацию в данном случае можно определить как процесс удовлетворения сотрудниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.
Тогда как стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: мотивация направлена на изменение существующего положения; стимулирование – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

"Мотивация – это только личное состояние человека, а стимулирование – это наружное средство, которое затрагивает поведенческие мотивы", – поясняет г-жа Пацюк.

Из вышесказанного следует, что мотивация, в первую очередь, – это функция управления, направленная на активизацию деятельности людей и побуждение их эффективно трудиться для достижения целей организации. Основами мотивации, в свою очередь, служат мотивы сотрудника, являясь побудительной причиной, заставляющей его совершать определенные поступки и вести себя именно определенным образом, предшествуют поступку, действию. Мотивы человека – внутренние и внешние движущие силы. Примером мотивов персонала могут быть карьерный рост, потребность в признании со стороны других людей, ощущение востребованности в общественно полезной работе. Однако для формирования стабильной системы мотивации стоит учитывать данные мотивационной карты сотрудника, условия на рынке труда, события в жизни конкретного человека, корпоративную культуру компании, ее возможности, цели, стратегии и многое другое.

Главной причиной возникновения и существования мотивов являются стимулы. Стимулы – это побуждения к действию, причины поведения человека. В этой связи можно выделить 4 основные формы стимулов: принуждение, моральное поощрение, материальное поощрение и самоутверждение. Стимулы являются внешними побудительными, а нередко принудительными причинами, заставляющими работника выполнять свои обязанности.

Среди основных принципов системы стимулирования можно выделить такие: принцип разнообразия, подразумевающий необходимость использовать различные стимулы для каждой специальности, принцип дифференцирования (стимулов для руководителей и подчиненных) и принцип обратной связи, связанный с опросами персонала.

В отличие от мотивов стимулы мало зависят от внутреннего мира человека, состоящего из эмоций, желаний, притязаний, ожиданий, творческих потребностей. Стимулы служат внешним контекстом работы. Типичным стимулом можно считать заработок или материальное вознаграждение, хотя его зачастую ошибочно определяют как мотив. Но при более глубоком рассмотрении этого стимула становится ясным, что работники стремятся получать больший заработок не ради самих денег как таковых, а ради возможностей, которые дают деньги: удовлетворение своих материальных и духовных потребностей, потребности во власти и признании. Можно с уверенностью утверждать, что стимулирование является способом управления деятельности людей посредством влияния на внешние обстоятельства и условия жизнедеятельности человека. Стимулирование – способ опосредованного воздействия на человека, позволяющий ему, в соответствии с личными предпочтениями, самостоятельно и осознанно определять свои действия. Принципиальное отличие стимулирования от мотивации заключается в том, что оно является одним из методов мотивации персонала, ее основополагающей составной частью.

Мотивация – это то, ради чего мы вообще ходим на свою работу и что-то там делаем. Тогда как стимулирование – это те моменты, которые заставляют нас приложить дополнительные усилия, чтобы делать то, что мы делаем, несколько лучше.

Деловой еженедельник "Капитал"



Другие статьи

Книга жалоб: быть или не быть

Как часто мы приходим в магазин и не можем найти продавцов-консультантов, покупаем продукты, а на кассе выясняется, что стоимость выше заявленной на ценнике, мы приходим в кафе, а обслуживающий персонал забывает о вашем заказе? Мы платим, порой за сервис, который отсутствует. На вопрос: позовите администратора, нам отвечают, что он сегодня не работает, а на просьбу предоставить книгу жалоб, нам приносят ручку и чистый лист бумаги. Как донести до руководителя недовольство продуктом или обслуживанием?

Assessment Center

Современные методы отбора персонала становятся всё более эффективными. Когда становится вопрос о том, как же правильно отбирать персонал на любую позицию – будь то рядовой продавец или руководитель направления понимаешь, что многие кандидаты научились писать грамотные резюме, давать в ходе интервью социально-желаемые ответы. Как этого избежать? Один из вариантов решения этого вопроса – проведение Assessment Center (оценочный центр).

Что такое retail-мониторинг

В основном компании оценивают эффективность своего бизнеса по товарообороту, объему продаж, прибыли, рентабельности. Эти показатели объективны, доступны и легко формируются. Но их главный недостаток в том, что они ничего не говорят о причинах сложившейся ситуации. Метод, который позволяет оценить сложившуюся ситуацию- retail-мониторинг.

Территория трех "К" или как сделать Корпоративную Культуру Компании

В любой компании существует своя собственная уникальная корпоративная культура (ККК). Если корпоративная культура правильно разработана, соответствует целям, поставленным руководством, то компания может достичь больших высот

Успешный мерчендайзинг: прибыль без потерь

Увеличить продажи и отдачу от торговых площадей – одно из основных желаний естественное управляющего магазина. Это желание вполне реально,- утверждает Анна Пацюк, директор группы компаний «Розница»,- а главное, осуществимое и не всегда требующее дополнительных затрат. Основные принципы мерчендайзинга можно понять, проанализировав как крупные торговые сети, так и небольшие розничные магазины.

Как добиться расположения покупателя

Что же необходимо современному покупателю? Как заслужить его благосклонность? "Чем ниже цены- тем выше лояльность!"- скажете вы и будете, в принципе, правы. Действительно, цена- практически самый важный фактор, влияющий на выбор продукта того или иного производителя или реализатора, наряду, естественно, с качеством. Однако такой подход не способствует развитию торговой сети

Ваш пятизвездочный магазин

Каждому продавцу или владельцу продуктового магазина хочется быть преуспевающим в своем сегменте, иметь спрос среди потребителей, расти и развиваться. Каждому покупателю, в свою очередь, хочется с легкостью находить нужные ему товары, платить за качество и сервис

Мы рождены, чтоб сказку сделать былью

Если у какой-либо компании плохой сервис о она не обращает внимания на своих потребителей,то, безусловно, компания теряет в продажах.

В поисках сервиса

Отечественный потребитель готов доплачивать за качественный сервис и предпочитает отказаться от услуг, где сервиса нет. Какова степень удовлетворенности сервисом в отечественных компаниях?

Рынок консалтинговых услуг Казахстана развивается

В Казахстане намечается тенденция интеграции различных секторов консалтингового рынка. В последнее время этот процесс все чаще наблюдается в стратегическом, операционном и ИТ-консалтинге