Статьи

Качество банковского ритейла растет год от года

Анна Викторовна, по результатам 2009 года в лидерах оказался Kaspi Bank, в этомНародный Банк Казахстана. Вас не настораживает отсутствие постоянства в оценке лидерских позиций?

 Ничуть. Ситуация каждый год меняется, это связано, в первую очередь, с развитием банковской системы, рынка банковских услуг ит.д. И, действительно, может к сожалению, а может, к счастью, у нас пока не было банка, который бы лидировал на протяжении нескольких лет.

 И это вполне объяснимо: появляются новые лидеры, развивается конкуренция. Это как в скачках, как в байге– вчерашние лидеры оттесняются более сильными противниками. Сами понимаете, сохранить пальму первенства нелегко и расслабляться поэтому ни в коем случае нельзя – конкуренты не дремлют.

 В прошлом году лидером был Kaspi Bank, и по результатам исследования 2010года он остался на прежних позициях, но Народный банк превзошел эти позиции. Хотя в 2009 году Народный был далек от лидерских позиций, качество обслуживания было далеко не однозначным. Но все меняется, и успех Народного банка по результатам исследования 2010года легко объясним. На протяжении последних нескольких лет этот банк реализовал программу повышения качества обслуживания клиентов, в результате которой средний уровень сервиса в подразделениях Народного банка в Алматы вырос на 25% и достиг наивысшего показателя уровня

обслуживания в банковском сегменте города (88%), что по шкале оценки попадает в категорию "Отлично".

Почему для исследования был выбран Алматы?

В свое время наша компания проводила и проводит подобные исследования в различных странах: в Украине, в Азербайджане, причем исследовались банки Киева и Баку. В Украине конкурентная среда значительно выше (там проводилось исследование среди 41 банка). Да и к тому же существенное влияние на совершенствование управления качеством обслуживания оказывает банковский рынок соседних европейских стран с его стандартами банковского обслуживания и развитой конкурентной средой. В Азербайджане, напротив, конкурентная среда не очень высокая (в исследовании принимало участие всего 9 банков), поэтому и темпы развития системы управления качеством сервиса несколько замедлены.

В Казахстане нас заинтересовал Алматы, во-первых, потому что этот город – финансовый центр, в котором есть отделения практически всех БВУ, обслуживающих значительное количество клиентов из числа полуторамиллионого населения Алматы плюс приезжие. Именно поэтому этот город является показательной площадкой, индикатором по которому можно судить о развитии качества сервиса в целом по стране.

Наша задача, как консалтинговой компании, которая специализируется на ритейл секторе, определить, как развивается в направлении качества обслуживания банковский рынок Алматы. И если уж он достигнет положительных показателей в обслуживании, тогда смело можно будет говорить, что в целом по стране ситуация меняется к лучшему.

Для этих целей мы планируем проведение в ближайшей перспективе республиканского исследования по качеству сервиса.

Какие изменения по сравнению с прошлым годом произошли в методике исследования качества сервиса на банковском рынке розницы?

Наша компания проводит очень много исследований по качеству обслуживания в разных направлениях ритейла. Исследование по банковской рознице Алматы проводится с 2007 года и это уже четвертая работа по этому направлению. В самом первом исследовании 2007 года его участниками были всего 9 банков. В 2009 году их было уже 18, но в силу внешних обстоятельств несколько банков RBS и  "Казинвестбанк" перестали работать с розницей, и, соответственно, они выпали из нашей выборки. Поэтому в исследовании 2010 года приняли участие 16 банков.

Методика существенно не изменилась: исследование проводится в ноябре-декабре, а результаты, основанные на данных, собранных в течение трех недель "таинственными покупателями" (Mystery shoppers), мы публикуем в начале следующего года. Банковский сектор мы обычно исследуем по трем сценариям: консультация по кредитованию, консультация по депозитам и консультация по платежным карточкам.

При этом базовыми компонентами проверки являются: внешний вид сотрудника, поведение сотрудников в операционном зале, приветствие,

инициирование общения с клиентом, выявление потребностей клиента, презентация вариантов решения (предложение каких-либо условий, аргументация), работа с возражениями и сомнениями клиента и завершение общения с клиентом.

По результатам исследования средний уровень обслуживания в банковском секторе Алматы составил 74,55%. Данный показатель по шкале оценки попадает в категорию "Хорошо".

Есть ли динамика в развитии качества обслуживания в банковском сегменте Алматы за те четыре года с момента проведения первого исследования?

Несомненно. Это особенно показательно по результатам исследований последних нескольких лет. В 2009-2010 годах произошел качественный скачек развития рынка ритейла, а вместе с ним и сервиса в банковском ритейле. Только в 2010 году рост в среднем составил 10%.

Как это ни странно, наибольший интерес к исследованию банки проявили после кризиса. Видимо, именно в тех условиях, когда ситуация в банковском секторе в части демонстрации положительной динамики основных финансовых показателей стала довольно затруднительной по целому ряду причин, банки сместили свой акцент на качество сервиса, качество предоставляемых услуг. В этом смысле кризис оказал благотворное влияние на сферу банковского обслуживания.

Практически во всех банках появились специальные подразделения или сотрудники, которые внедряют системы управления качеством обслуживания, осуществляют контроль за соблюдением качества предоставляемого сервиса.

 Поэтому и банки все больше интересуются исследованиями рынка сервисных услуг, ждут результатов ежегодного отраслевого исследования.

Наверняка поначалу вам приходилось сталкиваться с неприятием результатов исследования, с сомнениями по поводу их объективности. Сегодня количество скептиков поубавилось?

Поначалу некоторые банки отнеслись к результатам исследования скептически. В 2007 году, когда состоялось первое исследование, и ряд банков, в частности, "Народный банк", показали не самые лучшие результаты по качеству сервиса и оказались в шкале "Неудовлетворительно".

Представители многих банков критиковали методологию, качество обслуживания как объект исследования, утверждая, что важнее продукты, доля рынка, активы, пассивы. На самом деле, преимущество по продукту является

краткосрочным конкурентным преимуществом. Проходит месяц-два, и другие операторы разрабатывают и предлагают подобный продукт. В этой ситуации клиенту очень тяжело было выбрать между, по сути,

одинаковыми продуктами, одинаковыми условиями, и тогда включается какая-то эмоциональная часть принятия решений для клиента, субъективизм, который свойственен при принятии решения любому

человеку.

Были банки, которые оказавшись в конце рейтинга, говорили, что исследование необъективно, а когда они в последующем выходили на более лучшие позиции, то говорили "вот теперь результаты более

объективны". На самом деле, методология исследования как раз не менялась и оставалась прежней, менялся подход самих банков к вопросу качества сервиса, что и находило отражение в результатах исследования. К примеру, "Народный банк", приняв во внимание результаты прошлого, начал активно работать в этом направлении. В результате – нынешние лидирующие позиции этого банка по качеству сервиса на рынке Алматы.

Исследования, аналогичные нашей методике и с такой же периодичностью, в Казахстане не проводилось. Были опросы, но их результаты зачастую некорректны: в условиях слаборазвитой системы управления качеством сервиса трудно добиться объективной оценки. Исследование методом "таинственный покупатель", напротив, позволяет сделать более объективное исследование. У нас опрос проводится по определенной структуре и по вопросам, которые позволяют избежать неоднозначных, субъективных ответов. Комментарии "таинственных покупателей" оценивались менеджерами исследовательского отдела нашей компании по двоичной системе 1/0 баллов, то есть либо выполнено, либо нет. Третьей оценки просто нет. Поэтому результаты такого исследования наиболее близки к реальной ситуации и полностью объективны.

Когда наши исследования стали периодичными, ежегодными, когда появилась возможность для сравнения, представители банков получили возможность убедиться в их объективности. И на данный момент уже большинство участников рынка сходятся во мнении, что проводимое нами исследование лишено ангажированности, независимо и объективно. К тому же мы весьма дорожим своим именем и не готовы давать необъективные оценки. Ведь цена вопроса – наш имидж как международной консалтинговой компании.

Что необходимо сделать, чтобы система управления качеством обслуживания стала эффективно работать?

Необходимо внедрять систему сервис-менеджмента: управление качеством обслуживания. В этой связи, резервов у банковской отрасли остается еще достаточно много. И чем больше структура, тем важнее, чтобы эта система работала как швейцарские часы.

 А для внедрения системы сервис-менеджмента необходимо реализовать пять основных элементов: 1) разрабатывать и внедрять стандарты обслуживания, которые ориентированы на бренд; 2) реализовывать систему постоянного контроля как внутреннего, так и внешнего (mystery shopping, блиц-опросы клиентов, контрольные листы наблюдения);

3) системно обучать линейных руководителей ; 4) разработать и внедрить систему обучения сотрудников на рабочих местах (наставничество); 5) внедрить систему материального и нематериального стимулирования, основанную на оценке качества обслуживания клиентов.

При наличии всех этих элементов, при их комплексном взаимодействии, механизм системы начинает четко работать. Об этом свидетельствует опыт множества наших проектов по внедрению подобных систем на территории Украины и Казахстана. Причем важно отметить, что для того, чтобы качество обслуживания изменилось и стало стабильно высоким, важно взаимодействие всех пяти элементов.

По результатам исследований последних нескольких лет видно, что участники рынка подтягиваются до необходимых стандартов сервиса, и это радует.

И все же, как Вы думаете, когда казахстанский потребитель банковских услуг сможет ощутить реальное улучшение дел в области сервиса?

Хотелось бы видеть определенную стабильность, чтобы большинство банков подняли свои позиции качества обслуживания на более высокие и начали конкурировать между собой именно в сегменте "Отличного" качества сервиса. Именно при этих условиях казахстанский потребитель банковских продуктов и услуг почувствует эффективность усилий банков по повышению качества обслуживания, а банки в условиях развитой конкурентной среды почувствуют конкретные результаты, выраженные в количестве благодарных клиентов.

Я очень надеюсь, что лидеры этого года поймут важность занимаемой ими высокой позиции и постараются удержать пальму первенства. Это всегда очень ответственно, но над этим надо постоянно работать.

"КУРСИВъ"



Другие статьи

Книга жалоб: быть или не быть

Как часто мы приходим в магазин и не можем найти продавцов-консультантов, покупаем продукты, а на кассе выясняется, что стоимость выше заявленной на ценнике, мы приходим в кафе, а обслуживающий персонал забывает о вашем заказе? Мы платим, порой за сервис, который отсутствует. На вопрос: позовите администратора, нам отвечают, что он сегодня не работает, а на просьбу предоставить книгу жалоб, нам приносят ручку и чистый лист бумаги. Как донести до руководителя недовольство продуктом или обслуживанием?

Assessment Center

Современные методы отбора персонала становятся всё более эффективными. Когда становится вопрос о том, как же правильно отбирать персонал на любую позицию – будь то рядовой продавец или руководитель направления понимаешь, что многие кандидаты научились писать грамотные резюме, давать в ходе интервью социально-желаемые ответы. Как этого избежать? Один из вариантов решения этого вопроса – проведение Assessment Center (оценочный центр).

Что такое retail-мониторинг

В основном компании оценивают эффективность своего бизнеса по товарообороту, объему продаж, прибыли, рентабельности. Эти показатели объективны, доступны и легко формируются. Но их главный недостаток в том, что они ничего не говорят о причинах сложившейся ситуации. Метод, который позволяет оценить сложившуюся ситуацию- retail-мониторинг.

Территория трех "К" или как сделать Корпоративную Культуру Компании

В любой компании существует своя собственная уникальная корпоративная культура (ККК). Если корпоративная культура правильно разработана, соответствует целям, поставленным руководством, то компания может достичь больших высот

Успешный мерчендайзинг: прибыль без потерь

Увеличить продажи и отдачу от торговых площадей – одно из основных желаний естественное управляющего магазина. Это желание вполне реально,- утверждает Анна Пацюк, директор группы компаний «Розница»,- а главное, осуществимое и не всегда требующее дополнительных затрат. Основные принципы мерчендайзинга можно понять, проанализировав как крупные торговые сети, так и небольшие розничные магазины.

Как добиться расположения покупателя

Что же необходимо современному покупателю? Как заслужить его благосклонность? "Чем ниже цены- тем выше лояльность!"- скажете вы и будете, в принципе, правы. Действительно, цена- практически самый важный фактор, влияющий на выбор продукта того или иного производителя или реализатора, наряду, естественно, с качеством. Однако такой подход не способствует развитию торговой сети

Ваш пятизвездочный магазин

Каждому продавцу или владельцу продуктового магазина хочется быть преуспевающим в своем сегменте, иметь спрос среди потребителей, расти и развиваться. Каждому покупателю, в свою очередь, хочется с легкостью находить нужные ему товары, платить за качество и сервис

Мы рождены, чтоб сказку сделать былью

Если у какой-либо компании плохой сервис о она не обращает внимания на своих потребителей,то, безусловно, компания теряет в продажах.

В поисках сервиса

Отечественный потребитель готов доплачивать за качественный сервис и предпочитает отказаться от услуг, где сервиса нет. Какова степень удовлетворенности сервисом в отечественных компаниях?

Рынок консалтинговых услуг Казахстана развивается

В Казахстане намечается тенденция интеграции различных секторов консалтингового рынка. В последнее время этот процесс все чаще наблюдается в стратегическом, операционном и ИТ-консалтинге