Статьи

В развитии ритейла Казахстан отстает от Украины на четыре года


 Анна Викторовна, у вас за спиной 10-летний практический опыт работы в сфере маркетинга, сервис-менеджмента, HR. Как вы пришли в консалтинг?

Считаю, что все в этой жизни происходит по воле обстоятельств. Мы делаем выбор, и он приводит нас на ту или иную позицию. Когда-то давно я работала HR-директором в одной украинской обувной сети, насчитывающей 53 магазина. И вместе с гендиректором мы стали внедрять новые технологии, систему сервис-менеджмента, проводить оптимизацию бизнес-процессов, в результате наше украинское подразделение стало показывать высокие результаты. К нам даже отправляли москвичей повышать квалификацию. Со временем к нам стали обращаться друзья гендиректора с просьбой внедрить нашу практику в их компаниях. И так постепенно начала вырисовываться концепция консалтинговой компании с акцентом именно на розничный рынок.

– Почему выбор пал именно на Казахстан?

– В начале 2006 года мы поставили задачу – развиваться по СНГ. Казахстан занимал лидирующие позиции среди стран Содружества и имел высокие показатели по экономическому развитию, но ретейл здесь был в зачаточном состоянии. А ведь так интересно быть первыми и единственными на рынке, хотя это порой и сложно.

Кстати, для меня Алматы всегда был и остается городом моего детства – здесь я провела свои школьные годы.

– А где вы родились?

– В советское время семьи военных кочевали по стране и странам соцлагеря. Поэтому родилась я в Ростове-на-Дону, детство провела в Польше и Казахстане, а мои студенческие годы прошли в Киеве.

– Интересно, а коучи вроде вас испытывают проблемы с управлением персоналом?

– Я всем советую исключить из лексикона слово "проблема". Мыслить и говорить надо позитивно! В работе имеют место различные ситуации, потому что мы должны учитывать человеческий фактор. Основная трудность в моей работе в том, что приходится фокусироваться на разных вещах. Я занимаюсь также преподавательской деятельностью, продвижением компании, исследовательской работой. Но невозможно делать несколько дел одинаково хорошо. Как говорится, когда ты ведешь автомобиль и одновременно обнимаешь женщину, и то и другое ты делаешь плохо.

Еще один серьезный нюанс, на который я обращаю особое внимание как руководитель, –коллектив, по какой-то причине состоящий исключительно из представительниц слабого пола. В таком коллективе атмосфера всегда сверхэмоциональная, появляются полутона, тонкие взаимоотношения, которые нужно принимать в расчет.

– Как бы вы могли охарактеризовать свой стиль управления?

– Мне кажется, что я демократичный руководитель. Я больше ориентируюсь на результат. Если того требует производственная необходимость, могу всю ночь просидеть в офисе вместе с командой. У нас во всем демократия, пока дело не доходит до невыполнения поставленных сроков, задач и результатов, особенно если это касается работы с клиентами.

– И тут вы меняете милость на гнев?

– Нет, достаточно того, что я перестаю улыбаться. Что толку "палками" наказывать, когда результат не достигнут? Надо искать пути решения возникшей ситуации и думать, что надо изменить, чтобы в будущем исключить подобные моменты. Считаю, что если в работе произошел какой-то сбой, то в первую очередь виноват руководитель. Либо я недосмотрела, не проконтролировала, либо не объяснила конкретному человеку, что от него требуется.

– Как вы считаете, успех компании зависит от руководителя или от сплоченности персонала?

– Сплоченность коллектива тоже зависит от руководителя. Если в компании подобраны люди, которые не сходятся по темпераменту, не могут ужиться друг с другом, то, какие условия им ни создавай, они не смогут работать вместе на 100% эффективно. Знаете забавную историю, когда на одном заводе в советское время провели эксперимент – решили запретить бранные слова? Так вот, производительность труда у них снизилась на 30%. А все потому, что были изменены привычные коммуникации. Хотели сделать цех образцовым, а получилось как всегда…

– Какой способ нематериальной мотивации, по-вашему, наиболее эффективный?

– Давайте сначала уточним, что такое мотивация и чем она отличается от стимулирования. Стимулирование – это внешнее воздействие на сотрудника. К примеру, это та же система поощрений и наказаний, бонусов и штрафов. А мотивация – внутреннее состояние человека, которое может не совпадать с целями компании или коллектива. Если проводить аналогии, то мотивация – это морковка, которую вешают перед осликом, чтобы привести его в движение. Стимулирование – это была палка с заостренным наконечником, которая также заставляет ослика действовать. Но в первом случае он сам этого хочет, а во втором его заставляют. Но не всем подходит морковка, может, кто-то предпочитает яблоко или клубнику. Мотивация зависит от того, насколько качественно мы подбираем членов команды.

– Что в вашей работе все-таки перевешивает – маркетинг или эйчар?

– Мы стараемся не делать акцент на чем-нибудь одном. Очень часто в крупных компаниях отдел маркетинга не взаимодействует с HR-отделом. Сотрудники не знают друг друга поименно, а руководители отделов встречаются в основном на совещаниях. Система сервис-менеджмента, в свою очередь, находится на стыке этих направлений, по идее, это должен быть отдел в компании, который взаимодействует с маркетингом и эйчаром. Ни одну маркетинговую идею невозможно реализовать без участия специалистов в области человеческих ресурсов.

– Такие посредники между продажниками и HR-специалистами, которых формируют в целый отдел, в казахстанских компаниях, наверное, редкое явление?

– Да, их очень мало. Но сейчас система сервис-менеджмента уже внедряется в некоторых казахстанских банках и розничных сетях. Если на Украине наши проекты в основном связаны с контролем системы сервис-менеджмента, поддерживающими функциями в компаниях, то работа в Казахстане пока заточена на внедрение такого отдела и разработку программ управления качеством обслуживания.

– Говоря об отставании Казахстана, что вы можете отметить по рынку ритейла? Большая ли дистанция между развитием розницы на отечественном рынке и рынке Украины, к примеру?

– Разница в четыре года. Когда мы вышли на рынок ритейла Казахстана, то здешняя ситуация напоминала ту, что была на розничном рынке Украины в 2003 году. Сейчас на Украине качество обслуживания осуществляется уже "на автомате", а в Казахстане пока распространен индивидуальный сервис – все зависит от воспитания и настроения отдельно взятого сотрудника.

Фактически казахстанский ритейл стал развиваться начиная с 2007 года. Потом случился кризис, и главная задача многих компаний была – выжить. Хотя в сфере ретейла по-прежнему наблюдаются трудности с подбором квалифицированных кадров из-за их отсутствия. В основном топ-менеджеры, специализированные на розницу, – это иностранцы из ближнего и дальнего зарубежья.

Собственные кадры в Казахстане, конечно, тоже подрастают, и, думаю, через полтора года вопрос с кадрами решится. Потому что спрос на таких специалистов растет, по сравнению с прошлым годом, к примеру, он вырос в 2 раза.

– Между тем, любой руководитель в разговоре признается, что хотел бы повысить уровень обслуживания и качество сервиса…

– Чем различаются слова "хочу" и "намерен"? Между ними пропасть, годы. Хотеть "мерседес" небесно-голубого цвета можно всю жизнь, а намереваться купить в феврале конкретную машину – реально. Может быть, руководитель компании и намерен добиться положительных изменений, но зачастую вопрос упирается даже не в деньги. Руководитель понимает, что всем этим надо заниматься системно, поддерживать на должном уровне, отслеживать результаты. Поэтому многие продолжают хотеть, рассуждать, как важно – качественно обслуживать покупателя и как это нужно компании. Но остаются на том же месте – в силу привычки.

– Что показали проводимые вами исследования: компании каких отраслей показали наиболее низкое качество обслуживания?

– В каждой отрасли есть аутсайдеры. Сейчас сложно выделить самую слабую отрасль среди ретейла Казахстана. Но скажу одно: в республике нет ни одной компании, которая бы перешла порог 86%, попала бы в категорию отлично".

– Вам предлагали взятку за то, чтобы в отраслевом исследовании качества обслуживания исправить оценку компании на более высокую?

– Были и попытки подкупа, и угрозы судами. Некоторые нас спрашивали, что они могут сделать, чтобы оказаться в начале рейтинга. Мы разводили руками и предлагали им внедрить у себя систему сервис-менеджмента и посмотреть на результаты в следующем году. А по поводу судов ответ всегда один: инструмент "таинственный покупатель" очень прозрачный и мы уверены, что выиграем любой процесс по данному вопросу. Поэтому могу заверить вас, что отраслевые рейтинги розничных компаний по качеству обслуживания у нас действительно независимые и правдивые.

– Как вы знаете, в Казахстане планируется довести долю сетевого ретейла в розничном товарообороте до 50%. По задумке чиновников это должно решить проблему сезонного повышения цен на продовольствие. На ваш взгляд, маленькие магазины ждет разорение?

– Это хорошая инициатива правительства. В стране все больше внимания уделяется развитию МСБ, а значит, и рознице. Но могу сказать, что развитие сетевого ретейла никогда не сотрет с лица земли индивидуальные магазинчики. В сети теряется эмоциональная струнка в общении с клиентом. Человеку хочется, чтобы его узнавали, помнили его индивидуальные предпочтения. Именно это могут обеспечить в полной мере магазины "возле дома", а это серьезное конкурентное преимущество, которое помогает выживать даже в соседстве с крупными сетевыми игроками.

– Экспансия зарубежных торговых сетей в Казахстан набирает темпы?

– Сейчас наблюдается экспансия столичных компаний в регионы. Региональных проектов у нас сейчас больше, чем столичных. Западные компании также все чаще заходят на казахстанский рынок ретейла. Это хорошо, главное, чтобы этому развитию не чинили бюрократические препоны, ведь конкуренция стимулирует качественное развитие местных розничных сетей.

Казахстанское деловое издание "Бизнес и Власть"



Другие статьи

Книга жалоб: быть или не быть

Как часто мы приходим в магазин и не можем найти продавцов-консультантов, покупаем продукты, а на кассе выясняется, что стоимость выше заявленной на ценнике, мы приходим в кафе, а обслуживающий персонал забывает о вашем заказе? Мы платим, порой за сервис, который отсутствует. На вопрос: позовите администратора, нам отвечают, что он сегодня не работает, а на просьбу предоставить книгу жалоб, нам приносят ручку и чистый лист бумаги. Как донести до руководителя недовольство продуктом или обслуживанием?

Assessment Center

Современные методы отбора персонала становятся всё более эффективными. Когда становится вопрос о том, как же правильно отбирать персонал на любую позицию – будь то рядовой продавец или руководитель направления понимаешь, что многие кандидаты научились писать грамотные резюме, давать в ходе интервью социально-желаемые ответы. Как этого избежать? Один из вариантов решения этого вопроса – проведение Assessment Center (оценочный центр).

Что такое retail-мониторинг

В основном компании оценивают эффективность своего бизнеса по товарообороту, объему продаж, прибыли, рентабельности. Эти показатели объективны, доступны и легко формируются. Но их главный недостаток в том, что они ничего не говорят о причинах сложившейся ситуации. Метод, который позволяет оценить сложившуюся ситуацию- retail-мониторинг.

Территория трех "К" или как сделать Корпоративную Культуру Компании

В любой компании существует своя собственная уникальная корпоративная культура (ККК). Если корпоративная культура правильно разработана, соответствует целям, поставленным руководством, то компания может достичь больших высот

Успешный мерчендайзинг: прибыль без потерь

Увеличить продажи и отдачу от торговых площадей – одно из основных желаний естественное управляющего магазина. Это желание вполне реально,- утверждает Анна Пацюк, директор группы компаний «Розница»,- а главное, осуществимое и не всегда требующее дополнительных затрат. Основные принципы мерчендайзинга можно понять, проанализировав как крупные торговые сети, так и небольшие розничные магазины.

Как добиться расположения покупателя

Что же необходимо современному покупателю? Как заслужить его благосклонность? "Чем ниже цены- тем выше лояльность!"- скажете вы и будете, в принципе, правы. Действительно, цена- практически самый важный фактор, влияющий на выбор продукта того или иного производителя или реализатора, наряду, естественно, с качеством. Однако такой подход не способствует развитию торговой сети

Ваш пятизвездочный магазин

Каждому продавцу или владельцу продуктового магазина хочется быть преуспевающим в своем сегменте, иметь спрос среди потребителей, расти и развиваться. Каждому покупателю, в свою очередь, хочется с легкостью находить нужные ему товары, платить за качество и сервис

Мы рождены, чтоб сказку сделать былью

Если у какой-либо компании плохой сервис о она не обращает внимания на своих потребителей,то, безусловно, компания теряет в продажах.

В поисках сервиса

Отечественный потребитель готов доплачивать за качественный сервис и предпочитает отказаться от услуг, где сервиса нет. Какова степень удовлетворенности сервисом в отечественных компаниях?

Рынок консалтинговых услуг Казахстана развивается

В Казахстане намечается тенденция интеграции различных секторов консалтингового рынка. В последнее время этот процесс все чаще наблюдается в стратегическом, операционном и ИТ-консалтинге