Статьи

Не учли

Около 500 обанкротившихся компаний в прошлом году пришлись на розничную торговлю. С рынка Казахстана исчезли такие сети, как "Арзан", "Вестер", "Sm-маркет", "7-я" и "2х2", оставив невыплаченными долги перед поставщиками. По мнению аналитиков, проблемы ритейлеров заключаются в слабости бизнес-моделей их проектов при входе на рынок.

Как пояснил "Къ" аналитик FOREX CLUB Анатолий Хегай, специфика казахстанского розничного рынка такова, что преимущество изначально лежит не на стороне крупных операторов розничных сетей – в силу ментальности населения, привыкшего торговать и совершать покупки на уличных рынках и базарах. Как результат, процесс развития организованной торговли идет более медленными темпами, чем, к примеру, в России. В РФ доля организованного ритейла составляет 30%, в Казахстане – всего 12%.

–Операторы вынуждены вести двойную конкуренцию – с неорганизованной торговлей и между собой. "Конечно, преимущество, в основном, за крупными игроками, которые могут предложить большое разнообразие товаров с невысокой наценкой, в связи с чем, средние просто вытесняются с этого рынка. Сейчас главное конкурентное преимущество, которое могут предложить крупные ритейлеры – это низкие цены", – говорит аналитик.

По мнению макроэкономиста отдела отраслевой аналитики "БТА Секьюритис" Айвара Байкенова, кризис внес коррективы и в развитие розницы, понизив среднюю покупательскую способность казахстанцев. По некоторым экспертным оценкам, в 2008–2009 годах снижение объемов продаж розничных сетей составило от 20 до 40%. Часть потребителей вернулась на рынки, другие либо просто сократили количество покупок, либо перешли на более дешевую продукцию. "Все эти процессы произошли в тот самый момент, когда наблюдалась активная экспансия отечественных сетей. Резкое сокращение источников финансирования заставило многих ритейлеров пересмотреть структуру и оптимизировать бизнес-процессы, а то и вовсе прекратить операционную деятельность. Формат сетей был переориентирован с классических супермаркетов, рассчитанных на покупателей с доходами выше среднего, на дискаунтеры и так называемые "оптомаркеты"", – говорит аналитик.

Однако, уйти с рынка пришлось и нескольким дискаунтерам и оптомаркетам.

Уйти и не вернуться
Одним из первых нашумевших уходов с рынка было закрытие магазинов "Арзан".

Впервые "Оптовый клуб" стартовал в г. Усть-Каменогорске в 2004 году. Это была сеть из 7 магазинов "Аймар" (впоследствии закрытых с большими долгами перед поставщиками. – "Къ"). Следом стали открываться оптомаркеты в городах Риддер, Зыряновск, Костанай, Шымкент, Тараз и других. Задачей сети было: продавать товары (в том числе, собственного производства) с минимальной наценкой не только потребителям, но и "магазинам у дома".

На декабрь 2008 года "Арзан", как логистический центр, обслуживал около 2 тыс. магазинов, и планировал создать 15 новых оптомаркетов, нарастив пул оптовых клиентов до 30 тыс. магазинов из 36 тыс. возможных. В Алматы на тот момент работало 4 оптомаркета и планировалось открывать еще по 4–6 ежегодно на окраинах города. В других городах РК в рамках производственно-логистических центров планировалось создавать по 5–6 объектов. Объемы продаж непосредственно оптомаркетов "Арзан" в 2008 году достигли 18 млрд тенге, в натуральном выражении среднемесячные показатели продаж – 6 тыс. тонн, или 11 млн единиц продукции.

Однако уже через год – в 2009 году – компания не могла выплатить работникам зарплату. Общая задолженность перед поставщиками составляла, по данным самого "Арзана", около 1,5 среднемесячных оборотов.

В рамках предлагаемого плана реабилитации проводились мероприятия по реорганизации группы компаний "Арзан" "…для объединения активов, кредиторской и дебиторской задолженности, для оптимизации управления в период реабилитации и создания реестра кредиторов". Долги поставщикам сеть не выплатила до сих пор.

Не удалось покорить казахстанский рынок и российской сети "Вестер", которая достаточно успешно присутствует на рынке России. По прогнозам, в 2011 году товарооборот ФС "Вестер" превысит 18 млрд рублей (90 млрд тенге) – против 12,6 млрд рублей (63 млрд тенге) в 2010 году.

В Казахстан компания пришла в 2007 году с достаточно амбициозными планами. Проникновение "Вестер" начала с регионов – первый магазин, гипермаркет площадью более 3,5 тыс. кв. м, был открыт в Караганде. Всего было открыто 4 магазина: в Караганде – 1 магазин, в Астане – 1 магазин, в Алматы – 2 магазина. До конца 2011 года планировалось открыть еще 23 гипермаркета в 12 городах Казахстана.

Однако в августе 2011 года, из-за нерентабельности магазинов, "Вестер" ушла из Казахстана, оставив долг в размере 200 млн тенге.

Не справились с реалиями рынка и такие крупные сети, как "Sm-маркет", "7-я", и "2х2". На данный момент эти компании также имеют долги перед поставщиками и бывшими работниками.

В общей сложности, по предварительной оценке компании "Казбанкрот", в 2010 году банкротами были признаны порядка 490 компаний, занятых в розничной торговле.

Директор ТОО "КазБанкрот" Рустем Байтуманов

- Почему, по Вашему мнению, большая часть банкротств пришлась именно на ритейл? - Сфера розничной торговли – наиболее рискованное направление бизнеса, так как существует множество подводных камней (т.н. "непредвиденные расходы"), которые остаются неучтенными при планировании бизнеса перед входом на рынок. При изучении бизнес-планов многих ритейловых компаний не учитываются расходы на статьи, связанные с воровством персонала, компенсации за порчу товара, гарантийные выплаты покупателям, связанные с некачественной продукцией (при том, что Закон РК "О защите прав потребителей" достаточно жестко защищает права покупателей), сезонные пики и падения. Иными словами, руководители проектов чересчур оптимистично оценивают рентабельность проекта перед его запуском (входом на рынок). При запуске проекта с использованием заемного капитала неучтенные риски приводят к тому, что ритейлеры начинают испытывать проблемы с обслуживанием долга.По моему мнению, основная причина плохого состояния ритейлеров заключается в слабости бизнес-моделей проектов при входе на рынок (в т.ч., чрезмерное использование заемного капитала и отсутствие резервного капитала на непредвиденные расходы).

Риск, как фактор предопределенности
Как пояснил "Къ" директор ТОО "КазБанкрот" Рустем Байтуманов, слабость казахстанских торговых сетей связана с ошибочной оценкой риска. "Руководители проектов чересчур оптимистично оценивают рентабельность проекта перед его запуском, не учитывая многие риски. Это приводит к тому, что ритейлеры начинают испытывать проблемы с обслуживанием долга", – говорит эксперт.

Свою роль сыграла и цепная реакция на кризис в 2007–2009 годах. По словам г-на Байтуманова, проекты в сфере ритейла и денежные потоки, генерируемые ритейловыми компаниями, крайне чувствительны к изменениям как внутренней, так и внешней среды. В частности, практически все торговые сети использовали и используют для развития своей деятельности кредитный рычаг. "Кризис 2007–2009 изменил покупательскую способность и предпочтения покупателей. В связи с падением уровня доходов населения, покупатели были вынуждены сократить расходы на многие группы товаров или перейти на более дешевую продукцию. Иными словами, сократился рынок покупателей, при том, что ритейл ориентировался, прежде всего, на массового покупателя. Зато свои риски очень хорошо просчитывают банки. Учитывая снижение денежных потоков и возросшие риски ритейловых компаний, банки, кредитующие ритейловые компании, повысили процентные ставки и/или ужесточили требование к залогу, то есть потребовали дополнительное обеспечение. При этом известно, что на реструктуризацию (в т. ч. пролонгацию) кредитов банки идут крайне неохотно", – говорит эксперт.

Аналитик считает, что рост расходов на обслуживание кредитов при сниженных доходах увеличил нагрузку на сети, и последние были вынуждены "выкручивать руки" поставщикам, диктуя им более долгие сроки оплаты за поставленный товар. "По сути, за счет средств поставщиков ритейловые компании просто продлевали дату объявления своего банкротства. В конечном итоге, это приводит к тому, что поставщики (чьи требования не обеспечены залогом) получают решения судов о взыскании задолженности, и судебные исполнители начинают затруднять торговую деятельность сетей путем наложения арестов (инкассовых распоряжений) на счета и имущество ритейловых компаний", – поясняет директор компании.

 

Директор международной группы консалтинговых компаний "РОЗНИЦА" Анна Пацюк

- В чем заключается специфика казахстанского рынка ритейла? Почему большая часть банкротств пришлась именно на ритейл?- Особенностей у Казахстана масса – это и вопросы, связанные с персоналом, и вопросы, связанные с потребительскими предпочтениями, ну и, конечно же, вопросы логистики и управления.Зачастую серьезную роль в организации работы торговой сетив Казахстане играет удаленность городов.Сейчас рынки всех стран СНГ значительно отличаются друг от друга, и рынок Казахстана и России – не исключение. Страны живут самостоятельной жизнью, конкурентная среда складывается индивидуальным образом, а именно конкуренция влияет на развитие розничных сетей. Долгое время конкурентная среда в Казахстане была слабой, и ритейл как таковой также развивался слабо. Сейчас идет период активного развития розничных сетей. В России и Украине ситуация иная. Однако следует отметить, что даже рынки России и Украины, как рынки развитого ритейла, сильно отличаются. Российские сети выходили на рынок Украины, но только единицы смогли там укрепиться и построить сеть.


Со своим уставом
Макроэкономист отдела отраслевой аналитики "БТА Секьюритис" Айвар Байкенов считает, что ритейлеры столкнулись с проблемой адаптации к специфике потребностей казахстанских покупателей. Менеджмент компаний не смог определить правильную политику сетей – ввиду значительного различия между российским и казахстанским бизнесом ("Вестер", "7-я" – российские ритейлеры. – "Къ").

Аналогичного мнения придерживается директор международной группы консалтинговых компаний "РОЗНИЦА" Анна Пацюк, по словам которой, за годы независимости рынок Казахстана приобрел массу особенностей. Именно поэтому сетевым компаниям, которые активно работают на каком-либо рынке, например, в России, при выборе стратегии развития по СНГ важно учитывать специфику рынка.

Г-жа Пацюк убеждена, что, при развитии розничных сетей на новые рынки, важно понимать, что строить сеть надо будет с учетом новых условий и, возможно, по-новому. С этими трудностями сталкиваются как сами сети, которые выходят на новые рынки, так и предприниматели, покупающие за границей франшизы известных сетей.

"Особенностей у Казахстана масса – это и вопросы, связанные с персоналом, и вопросы, связанные с потребительскими предпочтениями, ну и, конечно же, вопросы логистики и управления. Зачастую серьезную роль в организации работы торговой сети в Казахстане играет удаленность городов", – пояснила "Къ" эксперт.

Вопрос цены
По мнению Айвара Байкенова, ключевым инструментом привлечения клиентов в посткризисный период стало ценообразование. Средняя торговая наценка в сетях составляет около 15–25%, достигая в верхнем пределе 30–35%. Пять лет назад рынок работал в пределах 30–40%. Некоторые сети работают по принципу EDLP (Every Day Low Prices) – цены ниже средних по городу на 10–15%. На более быстро оборачиваемые товары наценка составляет 2%, а на менее – 20%.

Существуют и категории товаров, наценка на которые и вовсе отрицательная. То есть закупочная цена у поставщика/дистрибьютора оказывается выше, чем полочные цены для конечного потребителя. Игра на ценообразовании, с учетом того, что на некоторые товары устанавливается наценка более 30%, позволяет определенным игрокам получить среднее значение накрутки около 10%.

Может быть, именно такая торговая политика современных сетей приводит к специфическим отношениям с поставщиками. "Дискриминация связана с тем, что производители не имеют свободного доступа в сети. Приходится платить крупные суммы в виде различных входных билетов и ретро-бонусов. В некоторых сетях и вовсе необходимо осуществить первую поставку товара на бесплатной основе", – говорит А. Байкенов.

По словам г-на Хегая, порой наценка на товары едва доходит до уровня рентабельности. В связи с этим, периодически возникают банкротства крупных сетей. Наценка составляет порядка 12–16%.

Анна Пацюк, в свою очередь, убеждена, что ключевой вопрос в эффективности розничной сети – не в ценообразовании. "На рынке активно работают сети разных ценовых сегментов. Вопрос стратегии – как маркетинговой, так и в HR-направлении – это важный элемент. А ценообразование является следствием выбранной стратегии позиционирования розничной сети", – поясняет она.

Пережить и укрепиться
Несмотря на тяжелые для ритейлеров времена, остаться на рынке удалось таким крупным игрокам, как Magnum и "Рамстор".

По мнению Анны Пацюк, преимущество этих сетей заключается в постепенном, планомерном развитии и верности выбранной стратегии. "У каждой из этих сетей есть собственное узнаваемое "лицо", определенные УТП (уникальные торговые преимущества), которые они всячески поддерживают и развивают. Они выбрали стратегию лидера рынка, в то время как некоторые компании выбирают стратегию следования за лидером и просто стараются повторять тактические действия, хотя секрет эффективности – не в тактике, а в стратегии компании!", – говорит эксперт.

По словам Айвара Байкенова, "Рамстор" является наиболее опытным игроком на рынке казахстанского ритейла. В 1999 году турецкая компания Migros впервые пришла в РК и занялась формированием западной культуры покупок среди казахстанцев. Тогда на казахстанском рынке и появились впервые магазины современных форматов – гипермаркет и супермаркет – в том виде, в котором они представлены на Западе.

"Магазины "Рамстор", которые долгое время считались супермаркетами премиум-класса, то есть для людей с доходами выше среднего, в годы кризиса изменили ценовую политику в сторону понижения. Стали открываться магазины «Рамстор-Гипер», целью создания которых было недопущение потери рыночной доли в сегменте «низкие цены и большой ассортимент"", – рассказал "Къ" аналитик.

Анатолий Хегай считает, что "Рамстору" удалось занять свою определенную нишу, сделав упор не на широком разнообразии ассортимента, а на качественной продукции. ""Рамстор" может закупать дешевые турецкие овощи и фрукты и другую продукцию. Кроме этого, немаловажную роль сыграло удобное расположение объектов торговой сети", – считает он.

Что касается Magnum, то, по мнению эксперта, ценовая политика компании была не столь агрессивной, что в период спада потребления позволило сети сохранить рентабельность и не испытывать острых проблем с оборотными средствами.

Г-н Байкенов пояснил, что при формировании ассортиментной матрицы Magnum эффективно использует принцип Парето. Суть его – в том, чтобы выбрать и выставить на лучшие полки те 20% товаров из ассортимента производителя, которые приносят 80% оборота. "При ограниченности полок необходимо отобрать именно тот ассортимент, который даст максимальные объемы продаж. Такой подход дает возможность уменьшать наценку и получать больше валовой маржи. Цена в сети в большинстве случаев устанавливается на 10–15% ниже, чем у конкурентов", – говорит он.

Будет передел

Как пояснил "Къ" Рустем Байтуманов, текущий уровень банкротств ритейловых компаний составляет порядка 25% от общего количества банкротств юридических лиц. Учитывая, что наиболее крупные торговые сети провели реструктуризацию или уже столкнулись с проблемой неплатежеспособности, Р. Байтуманов не ожидает значительного прироста количества банкротств в сфере ритейла (особенно среди крупных сетей). "Полагаем, что, в случае ввода поправок в действующее законодательство, общее количество банкротств снизится, при сохранении долевого (процентного) распределения банкротств по секторам экономики. В то же время, считаем, что компании ритейла, которые проходят в настоящее время процедуру реабилитации, в последующем, вероятнее всего, будут ликвидированы. Это связано с тем, что во многих случаях уровень задолженности и сроки реабилитации не позволяют завершить реабилитацию таких компаний успешно", – считает директор "КазБанкрота".

По словам макроэкономиста отдела отраслевой аналитики "БТА Секьюритис" Айвара Байкенова, отсутствие консолидации в секторе указывает на реальный потенциал к будущему переделу и привлекает на рынок новых игроков – как отечественных, так и зарубежных. При этом наблюдается стремление крупных сетей расширить географию присутствия и уход с площадки более слабых компаний. Рынок долгое время остается высокофрагментированным. В стране действуют и активно развиваются как местные, так и иностранные торговые сети. Тем не менее, консолидация рынка почти отсутствует. Нет компаний-монополистов с внушительной долей в общем обороте организованной розницы. М&A активность в секторе отсутствует. Система франчайзинга не развита. Зачатки конкуренции начали проявляться лишь в последние два-три года.

"Несмотря на высокие, по казахстанским меркам, значения выручки, продуктовый ритейл остается низкорентабельным бизнесом – показатель рентабельности по EBITDA в среднем составляет 2–5%", – поясняет эксперт.

Он также считает, что с приходом такого глобального игрока, как Metro, есть большая вероятность того, что новые иностранные компании заинтересуются отечественным рынком. В частности, детальный мониторинг, возможно, будет проводить французская сеть «Aushan», которая активно представлена на российском рынке. Российские сети также не останутся в стороне. Так, недавно созданный Таможенный союз Казахстана, Белоруссии и России должен позитивно отразиться на привлекательности местного рынка для компаний северного соседа.

По мнению аналитиков, в данный момент некоторые международные сети заняли выжидательную позицию, наблюдая за становлением и развитием казахстанских компаний. "В тот момент, когда определенные местные сети станут влиятельными игроками, международные ритейлеры смогут зайти на рынок и захватить большие доли через приобретение активов ключевых казахстанских предприятий. Экспансия путем поглощения выглядит привлекательной – ввиду экономии времени и средств на создание и расширение филиальной сети. Большое значение при этом будут иметь итоги операционной деятельности Metro Group в Казахстане", – рассказывает г-н Байкенов.

Что же касается отечественных компаний, то, по мнению аналитика, до тех пор, пока доступ к финансированию будет ограниченным, а кредиты – дорогими, основной акцент будет направлен на усиление позиций уже существующих магазинов. Кроме того, будет осуществляться и оптимизация бизнес-процессов – с целью минимизации затратной части и повышения эффективности работы каждого магазина.

Аналогичного мнения придерживается и Анатолий Хегай. По его словам, рынок Казахстана еще далек от насыщения прироста потребления и объемов розничной торговли. Очень мала роль сетей-дискаунтеров, практически отсутствует премиальный сегмент. Аналитик не исключает, что после начала действия Единого экономического пространства, в 2012 году, на казахстанский рынок могут прийти крупные российские игроки – Х5, "Магнит" и т. д.

"Рынок казахстанского ритейла еще свободен и позволяет развиваться, а значит, есть еще место для новых сетей, а кто из них проявится надолго – покажет время…", – резюмировала г-жа Пацюк.

 

РДЕ "КурсивЪ"



Другие статьи

Книга жалоб: быть или не быть

Как часто мы приходим в магазин и не можем найти продавцов-консультантов, покупаем продукты, а на кассе выясняется, что стоимость выше заявленной на ценнике, мы приходим в кафе, а обслуживающий персонал забывает о вашем заказе? Мы платим, порой за сервис, который отсутствует. На вопрос: позовите администратора, нам отвечают, что он сегодня не работает, а на просьбу предоставить книгу жалоб, нам приносят ручку и чистый лист бумаги. Как донести до руководителя недовольство продуктом или обслуживанием?

Assessment Center

Современные методы отбора персонала становятся всё более эффективными. Когда становится вопрос о том, как же правильно отбирать персонал на любую позицию – будь то рядовой продавец или руководитель направления понимаешь, что многие кандидаты научились писать грамотные резюме, давать в ходе интервью социально-желаемые ответы. Как этого избежать? Один из вариантов решения этого вопроса – проведение Assessment Center (оценочный центр).

Что такое retail-мониторинг

В основном компании оценивают эффективность своего бизнеса по товарообороту, объему продаж, прибыли, рентабельности. Эти показатели объективны, доступны и легко формируются. Но их главный недостаток в том, что они ничего не говорят о причинах сложившейся ситуации. Метод, который позволяет оценить сложившуюся ситуацию- retail-мониторинг.

Территория трех "К" или как сделать Корпоративную Культуру Компании

В любой компании существует своя собственная уникальная корпоративная культура (ККК). Если корпоративная культура правильно разработана, соответствует целям, поставленным руководством, то компания может достичь больших высот

Успешный мерчендайзинг: прибыль без потерь

Увеличить продажи и отдачу от торговых площадей – одно из основных желаний естественное управляющего магазина. Это желание вполне реально,- утверждает Анна Пацюк, директор группы компаний «Розница»,- а главное, осуществимое и не всегда требующее дополнительных затрат. Основные принципы мерчендайзинга можно понять, проанализировав как крупные торговые сети, так и небольшие розничные магазины.

Как добиться расположения покупателя

Что же необходимо современному покупателю? Как заслужить его благосклонность? "Чем ниже цены- тем выше лояльность!"- скажете вы и будете, в принципе, правы. Действительно, цена- практически самый важный фактор, влияющий на выбор продукта того или иного производителя или реализатора, наряду, естественно, с качеством. Однако такой подход не способствует развитию торговой сети

Ваш пятизвездочный магазин

Каждому продавцу или владельцу продуктового магазина хочется быть преуспевающим в своем сегменте, иметь спрос среди потребителей, расти и развиваться. Каждому покупателю, в свою очередь, хочется с легкостью находить нужные ему товары, платить за качество и сервис

Мы рождены, чтоб сказку сделать былью

Если у какой-либо компании плохой сервис о она не обращает внимания на своих потребителей,то, безусловно, компания теряет в продажах.

В поисках сервиса

Отечественный потребитель готов доплачивать за качественный сервис и предпочитает отказаться от услуг, где сервиса нет. Какова степень удовлетворенности сервисом в отечественных компаниях?

Рынок консалтинговых услуг Казахстана развивается

В Казахстане намечается тенденция интеграции различных секторов консалтингового рынка. В последнее время этот процесс все чаще наблюдается в стратегическом, операционном и ИТ-консалтинге