Статьи

Стандарты обслуживания или Что такое "хорошо" и что такое "плохо"

Стандарты обслуживания – обязательные правила для сотрудников магазинов по обслуживанию клиентов в типичных ситуациях. Безусловно, в стандартах невозможно описать, как вести себя с клиентом, который зашел в магазин в плохом настроении и, тем не менее, независимо от настроения покупателя продавец обязательно должен, например, поприветствовать его при входе. Мы с легкостью можем вспомнить, что в любом ресторане МакДональдс всегда скажут: "Добрый день, что будете заказывать?", и это никак не зависит от того, с каким настроением мы подошли делать заказ. Должна быть обязательная очередность действий. Мы, конечно же, не собираемся делать из продавцов роботов и заставлять всех говорить с одинаковой интонацией и невербаликой, ведь тогда потеряется индивидуальность, да и в принципе это невозможно. В то же время стандартизировать последовательность действий очень просто.

Стандарты обслуживания являются отражением миссии компании и должны быть одним из конкурентных преимуществ, то есть содержать в себе такие изюминки, которые будут выгодно отличать обслуживание в данных магазинах от ряда других магазинов такого же формата. Например, при сотрудничестве с одной компанией мы совместно вырабатывали эти "изюминки". На этапе прощания с клиентом было предложено говорить: "Спасибо. У вас хороший вкус!". Обычно у нас говорят просто: "Спасибо за покупку", "До свидания", "Приходите еще", а вот такая маленькая "фишка" действительно выделяет этот магазин. Одним словом, все, что мы можем прописать в процессе работы с покупателями, включается в стандарты обслуживания.

Это может быть и "ОБЩЕНИЕ ПО ТЕЛЕФОНУ" , ведь в любой магазин звонят и клиенты, и партнеры. И то, как принимают входящий звонок, какой фразой начинают разговор при исходящем звонке, как прощаются, как принимают информацию – все это является отражением стиля работы компании. Совсем недавно к нам пришел запрос от компании на создание стандартов обслуживания. Для начала я решила позвонить в магазины сети, в центральный и региональные офисы компании. И что же я там услышала? В одном из региональных офисов компании подняли трубку и прозвучало: "Алло!". Моя первая реакция – я положила трубку, подумала, что ошиблась номером, потому что так обычно отвечают в квартирах. Я перезвонила еще раз, но мне опять ответили: "Алло!". Такая же ситуация повторилась и в центральном офисе, и в магазинах. Это тоже является примером стиля работы компании. Я уверена, что его никто не прописывал, он сам собой сложился. Однако именно из этих мелочей складывается общее отношение клиентов и партнеров к самой компании, из-за таких мелочей восприятие магазина, его имидж в глазах покупателей ухудшаются.

Наряду с впечатлением от телефонного общения, важным аспектом является и ВНЕШНИЙ ВИД персонала. Важно не только создать единую униформу, но и учесть все аспекты, которые касаются внешнего вида персонала: макияж, прически, маникюр и даже запахи. Таким образом, если у вас есть стандарт униформы, то прописать стандарт внешнего вида персонала вам будет значительно проще.

Следующим разделом, который формирует отношение покупателя к магазину и сети в целом - это ПОВЕДЕНИЕ В ТОРГОВОМ ЗАЛЕ продавцов-консультантов. Когда читаешь уже созданные стандарты, кажется, что в них нет ничего особенного и сверхъестественного – зачем же их прописывать? Представьте себе такую обычную ситуацию: руководитель заходит в зал и видит, что три продавца стоят рядышком и активно обсуждают свои личные заботы. Если такое поведение недопустимо и это должно быть отражено в стандартах, иначе начинает действовать принцип: "Если это не запрещено, значит разрешено", что осложняет работу руководителя, потому что он должен бегать, как цербер, и контролировать ситуацию в магазине, каждый раз объясняя новые и новые требования: как и когда подходить к клиенту, можно ли продавцам в присутствии клиента общаться друг с другом, громко разговаривать в торговом зале, облокачиваться на торговое оборудование и кассы, сидеть в торговом зале. Все, что покупатель может увидеть, услышать и почувствовать, создает впечатление о магазине и сети в целом и это должно быть прописано в стандартах.

Следующий большой раздел в стандартах – ПРОЦЕСС ПРОДАЖИ, который, как обычно, состоит из нескольких обязательных этапов: установление контакта (инициация общения), выявление потребностей и мотивов, вовлечение в продажу (демонстрация либо примерка), аргументация предложенных вариантов, работа с возражениями и этап завершения покупки.

Очень полезно в стандартах приводить примеры конкретных фраз. Это позволит сделать стандарты обслуживания однозначными, контролируемыми и понятными для персонала. Существует мнение, что примеры лучше размещать в отдельном документе – "КНИГЕ ПРОДАЖ", где прописывают различные варианты ответов на возражения, аргументы в пользу разных товаров и тому подобное. Наличие подобной книги - это очень полезно, но и в стандартах, я считаю, должны быть приведены примеры. Если мы задекламировали в стандартах - "продавец задает открытые вопросы на этапе выявления потребностей", то нужно уточнить, что такое "открытые вопросы" и привести примеры.

Когда Вы в качестве покупателя впервые пришли в магазин либо впервые увидели новый товар, то очень редко сразу же в торговом зале принимаете решение о покупке. Именно поэтому важно определить, как должен вести себя продавец в случае ВЫХОДА КЛИЕНТА БЕЗ ПОКУПКИ. От этого этапа зависит многое: вернется или не вернется клиент в наш магазин. В таком случае есть возможность предложить презентационные материалы, проинформировать о новых поступлениях. Некоторые магазины практикуют записывать контакты потенциальных покупателей при помощи анкетирования.

Еще очень важный пункт – поведение персонала во время МАССОВЫХ ПРОДАЖ, когда покупателей становиться значительно больше. Надо понимать, что продавцы не смогут вести себя в этот период точно так же, как и при индивидуальных продажах.

Следующий раздел – РАБОТА С ВОЗВРАТАМИ. Он регламентирован законом. Однако, учитывая то, что наши покупатели не всегда информированы о том, какие у них есть права, продавцы, да и директора магазинов на свой страх и риск, допускают некоторые вольности. В одних магазинах говорят, что есть возможность только обменять товар (ни в коем случае не вернуть деньги), кто-то вообще отказывается разговаривать на эту тему, думая, что так они себя "защищают". Но если компания хочет иметь единый положительный имидж, то этот процесс тоже должен быть регламентирован, чтобы избежать скандалов. Всем известна статистика: покупатель, которого обслужили хорошо, дает от 3 до 5 позитивных рекомендаций, а вот недовольный - минимум 10 отрицательных рекомендаций. Именно поэтому необходимо прописывать аспект работы персонала с покупателями, которые пришли с возвратом.

Стандарты обслуживания: как лучше?

Первоначальный уровень сервиса

Надо отметить, что важным моментом, который обеспечивает результативность введения стандартов обслуживания, является то, как персонал воспримет нововведение. Для этого необходимо продумать программу внедрения стандартов. Сценарии могут быть различными, главное, чтобы в результате персонал воспринимал стандарты как обязательное требование. Часто встречается, что стандарты внутри компании преподносят таким образом: "Вот вы раньше работали так, а теперь нужно работать по стандартам. И если вы будете их выполнять, то будете большие молодцы". По моему мнению, это очень неверная и проигрышная позиция. Сотрудники, которые хорошо работают и просто выполняют стандарты компании, начинают воспринимать свою работу как нечто экстраординарное и ожидают повышения оплаты... Однако, важно помнить, что стандарты обслуживания – это ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ требования к торговому персоналу, на уровне должностной инструкции и не предполагают дополнительной оплаты.

Стандарты обслуживания: должностная инструкция?

Можно сказать, что стандарты обслуживания торгового персонала – это дополнение к должностной инструкции. ДИ – это функциональное описание того, что должен делать сотрудник (в частности торговый персонал). Очень часто в этом документе есть пункт: "должен качественно обслуживать клиента". Этот пункт и говорит о том, что продавец должен выполнять стандарты обслуживания. Здесь, безусловно, становится вопрос: "А что же значит качественно обслуживать?". Должностная инструкция – это то, что необходимо с точки зрения трудового законодательства, а с точки зрения управления качеством обслуживания в магазинах необходимо детализировать и описывать конкретные пункты ДИ. Здесь как раз и помогут корпоративные стандарты, которые регламентируют, каким же образом выполнять эти должностные инструкции. Например, как следует следить за выкладкой или как нужно обслуживать покупателя, чтобы это классифицировалось руководством как "качественное обслуживание". Кстати, если говорить о товаре, то здесь возникают другие стандарты: стандарты знания продукта, а также стандарты визуализации, где обозначается планограмма, зональная концепция магазина и многое другое, но это уже тема для отдельного разговора.

Итак, стандарты обслуживания дают возможность персоналу четко ответить на вопрос "ЧТО ТАКОЕ ХОРОШО, А ЧТО ТАКОЕ ПЛОХО" в обслуживании покупателей.

Стандарты обслуживания: кто это?

Могу сказать, что лучший вариант, когда эта работа проводится совместными усилиями. Мы, как внешние консультанты, никогда не беремся создавать стандарты в отрыве от заказчика. По большому счету, стандарты – это отражение корпоративной культуры компании и бренда магазина. Внешний консультант сам не может создать стандарты обслуживания для конкретной сети, он может создать только некий шаблон и придать единую форму идеям и мыслям собственников и сотрудников.

Самой компании также сложно создать стандарты, потому что за время работы сложились шаблоны и штампы – "мы всегда делали так, мы всегда будем так делать, так удобнее". Очень сложно разобраться, когда ты находишься внутри этого вопроса не первый год. Как говорил Шарапов, "взгляд замыливается". Посмотреть "незамыленным" взглядом на компанию могут только внешние консультанты.

Есть еще одна очень банальная причина, почему необходимо привлекать внешних консультантов: их присутствие не позволяет затягивать процесс разработки и внедрения стандартов. Ведь часто бывает так, что в компании возникает множество других важных дел и про стандарты забывают. Встречается еще один вариант "экономии времени". Стандарты раздают персоналу для ознакомления, при этом процесс обучения и разъяснения отсутствует. Как следствие – непонимание, а значит не выполнение этих стандартов. Все это приводит к НЕЭФФЕКТИВНОСТИ стандартов обслуживания.

Внешние консультанты обязаны довести начатое дело до логического завершения, ведь они за это получают деньги от заказчика, да и сроки у них определены договором и ограничены другими проектами. Этот аспект помогает обеим сторонам помнить о взаимных обязательствах и работать максимально эффективно с точки зрения затраченных материальных и временных ресурсов.

Стандарты обслуживания: как лучше?

Во-первых, важно оценить, насколько стандарты обслуживания реальны с точки зрения существующего уровня обслуживания в магазинах компании. Проверить это позволяет методика ТАИНСТВЕННЫЙ ПОКУПАТЕЛЬ (mystery shopping) . На данном этапе проверка является "пилотной" – это значит, что проверка делается анонимно (без предупреждения) и является неким тестом по отношению к существующим стандартам.

Пилотные проверки методом mystery shopping проводятся на командном уровне, то есть на уровне магазинов. Здесь оценивается не каждый продавец индивидуально, а магазин в целом. Когда компания получаем данные об уровне обслуживания в сети, есть возможность замерить стартовые показатели и оценить величину разрыва между реальной ситуацией и разработанными стандартами обслуживания.

Часто бывает, что после проведения "пилотной" проверки руководство смотрит на результаты, берется за голову и говорит, что всех надо уволить или немедленно собрать в кабинете для "разбора полетов". Этого делать ни в коем случае нельзя. Конфуций говорил: "Отправлять на войну необученных солдат – значит предавать их". И это тоже будет своего рода предательство, ведь персонал еще не учили данным стандартам, а значит, и наказывать их - нет причины.

В зависимости от результатов пилотной проверки, стандарты обслуживания могут быть откорректированы. И только после этого можно говорить об утверждение стандартов.

Во-вторых, важно правильно преподнести утвержденные стандарты. После утверждения стандартов начинается активная стадия ЭТАПА ВНЕДРЕНИЯ. Здесь можно использовать все имеющиеся в арсенале инструменты: корпоративные газеты, конкурсы для торгового персонала, обучение торгового персонала (тренинг, наставничество), премирование лучших сотрудников и т.п.

После того как завершен этап внедрения стандартов, следует проверить эффективность проведенных мероприятий. Сделать это проще всего знакомым нам уже методом mystery shopping, но уже на ИНДИВИДУАЛЬНОМ УРОВНЕ (когда осуществляется проверка каждого продавца, работающего в магазине). Это дает возможность выявить индивидуальные резервы продавцов и проверить, каким же образом каждый сотрудник понял стандарты, использует ли он их в работе, какова вообще динамика уровня обслуживания на уровне магазина и сети в целом.

Уровень сервиса после внедрения новых стандартов обслуживания

Как результат - фокусировка программы дальнейшего обучения. Важно понимать, что в течение месяца достичь 100% выполнения внедряемых стандартов обслуживания практически невозможно. При прогнозировании сроков важно учитывать и существующий разрыв между реальной ситуацией и созданными стандартами.

Стандарты обслуживания: как это воспринимает персонал?

Чаще всего это элементарное сопротивление изменениям. Я ни разу не встречала компанию, в которой внедрение стандартов прошло гладко. Самый оптимальный сценарий, когда стандарты создаются сразу после разработки бренда магазина/сети. Все мы прекрасно понимаем, что если речь идет об уже существующей сети – это будет нововведение, которое вызовет различной степени сопротивление.

Этап внедрения стандартов начинается еще с того момента, когда в рабочие группы привлекаются сотрудники различных уровней от руководителей компании до продавцов. Хорошо когда в рабочих группах принимают участие директора магазинов и лучшие продавцы. Ведь, если продавец был вместе с руководителями, что-то рекомендовал и разрабатывал, то на следующий день, придя в магазин, он расскажет об этом коллегам. Тогда у людей появляется ощущение постепенного приближения, а не внезапного появления стандартов, а также сопричастности процессу разработки стандартов. В таком случае появление стандартов не будет столь внезапным и не сваливается на персонал в виде непонятной и неожиданной директивы к исполнению. Кроме того, существуют разные методы, позволяющие смягчить сопротивление изменениям.

Из опыта нашей компании видно, что этап внедрения стандартов проходит в течение 2-5 месяцев. Важно помнить о том, что любые изменения должны быть продуманы, а общественное мнение и потребность в изменениях должны быть сформированы. И здесь очень много зависит от специалиста, который работает с тонкими материями – с человеческими ресурсами!

Об авторе: Анна Пацюк - директор специализированной консалтинговой компании

Розница-UA.

 * Материалы подготовлены в рамках Второй международной конфренции "Управление сервисом"



Другие статьи

Книга жалоб: быть или не быть

Как часто мы приходим в магазин и не можем найти продавцов-консультантов, покупаем продукты, а на кассе выясняется, что стоимость выше заявленной на ценнике, мы приходим в кафе, а обслуживающий персонал забывает о вашем заказе? Мы платим, порой за сервис, который отсутствует. На вопрос: позовите администратора, нам отвечают, что он сегодня не работает, а на просьбу предоставить книгу жалоб, нам приносят ручку и чистый лист бумаги. Как донести до руководителя недовольство продуктом или обслуживанием?

Assessment Center

Современные методы отбора персонала становятся всё более эффективными. Когда становится вопрос о том, как же правильно отбирать персонал на любую позицию – будь то рядовой продавец или руководитель направления понимаешь, что многие кандидаты научились писать грамотные резюме, давать в ходе интервью социально-желаемые ответы. Как этого избежать? Один из вариантов решения этого вопроса – проведение Assessment Center (оценочный центр).

Что такое retail-мониторинг

В основном компании оценивают эффективность своего бизнеса по товарообороту, объему продаж, прибыли, рентабельности. Эти показатели объективны, доступны и легко формируются. Но их главный недостаток в том, что они ничего не говорят о причинах сложившейся ситуации. Метод, который позволяет оценить сложившуюся ситуацию- retail-мониторинг.

Территория трех "К" или как сделать Корпоративную Культуру Компании

В любой компании существует своя собственная уникальная корпоративная культура (ККК). Если корпоративная культура правильно разработана, соответствует целям, поставленным руководством, то компания может достичь больших высот

Успешный мерчендайзинг: прибыль без потерь

Увеличить продажи и отдачу от торговых площадей – одно из основных желаний естественное управляющего магазина. Это желание вполне реально,- утверждает Анна Пацюк, директор группы компаний «Розница»,- а главное, осуществимое и не всегда требующее дополнительных затрат. Основные принципы мерчендайзинга можно понять, проанализировав как крупные торговые сети, так и небольшие розничные магазины.

Как добиться расположения покупателя

Что же необходимо современному покупателю? Как заслужить его благосклонность? "Чем ниже цены- тем выше лояльность!"- скажете вы и будете, в принципе, правы. Действительно, цена- практически самый важный фактор, влияющий на выбор продукта того или иного производителя или реализатора, наряду, естественно, с качеством. Однако такой подход не способствует развитию торговой сети

Ваш пятизвездочный магазин

Каждому продавцу или владельцу продуктового магазина хочется быть преуспевающим в своем сегменте, иметь спрос среди потребителей, расти и развиваться. Каждому покупателю, в свою очередь, хочется с легкостью находить нужные ему товары, платить за качество и сервис

Мы рождены, чтоб сказку сделать былью

Если у какой-либо компании плохой сервис о она не обращает внимания на своих потребителей,то, безусловно, компания теряет в продажах.

В поисках сервиса

Отечественный потребитель готов доплачивать за качественный сервис и предпочитает отказаться от услуг, где сервиса нет. Какова степень удовлетворенности сервисом в отечественных компаниях?

Рынок консалтинговых услуг Казахстана развивается

В Казахстане намечается тенденция интеграции различных секторов консалтингового рынка. В последнее время этот процесс все чаще наблюдается в стратегическом, операционном и ИТ-консалтинге